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Den Relaunch von bAV und Führungsstruktur parallel managen

Fotoquelle: Deutscher bAV-Preis

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Konzerne wie die Deutsche Lufthansa stehen immer im Blickpunkt der Öffentlichkeit, ob in der Verkehrspolitik, bei Tarifverhandlungen oder bei neuen Pensionsplänen für Führungskräfte. Seit Jahren lässt der Niedrigzins die Pensionsverpflichtungen deutlich ansteigen und belastet die relative Eigenkapitalposition in der Bilanz. Deshalb ersetzt die Lufthansa die bisherigen bAV-Pläne durch neue Regelungen und richtet ihre Führungsstrukturen gleichzeitig neu aus.

Während Tarifverträge die Altersversorgung für das Cockpit-, Kabinen- und Bodenpersonal regeln, erfolgt die Versorgungsregelung für die Führungskräfte der Lufthansa einzelvertraglich. In der Vergangenheit war die Defined-Benefit-Zusage zur bAV nach Ebenen gestaffelt. Im alten System lag das Risiko für die Pensionsverpflichtung beim Arbeitgeber, da die Rente – abhängig vom letzten Gehalt und unabhängig von den Zinsen – quasi garantiert war. Dieses Modell passte nicht mehr in die neue Arbeitswelt. Deshalb verabschiedete der Konzern 2015 eine neue Versorgungsregelung für die Führungskräfte. Im Kern soll sich die Entwicklung der Beiträge am Kapitalmarkt orientieren. „Wir wollen die Bilanz mit der Neuregelung entlasten, weshalb das Risiko für die Kapitalmarktentwicklung jetzt beim Arbeitnehmer liegt“, erläutert Jörg Jeebe, Projektleiter Versorgung Führungskräfte Konzern bei der Lufthansa. „Wir bieten unseren Führungskräften heute eine attraktive bAV mit ausgewogener Kapitalanlage an und haben eine Reihe von Wahlmöglichkeiten für jeden Einzelnen, die wir administrativ beherrschen können.“

Das neue bAV-Modell bezieht sowohl Führungskräfte im Bestand als auch neue Führungskräfte ein. Es gilt für alle leitenden Angestellten oberhalb des AT-Bereichs und damit auch für alle Bereichsvorstände unterhalb des Konzernvorstands. Jörg Jeebe und seine Kollegen werden am Ende des Projektes voraussichtlich mehr als 800 Vorsorgeverträge umgestellt haben. Bis dato konnten alle Führungskräfte im Unternehmen, mit denen bereits ein Umstellungsgespräch geführt wurde, davon überzeugt werden, der neuen Vereinbarung zuzustimmen. Die Strategie hierzu basiert auf fünf Grundsätzen:

  1. Attraktives Design bei ökonomisch erträglicher Belastung
  2. Transparenz in Regelung und Vorgehen, Fortführung des vertrauensvollen Umgangs
  3. Sorgfältige Kommunikation zur Einführung
  4. Umfängliche Informationen zur individuellen Versorgungssituation
  5. Angebot von Vergleichsberechnungen bei Ermöglichung individueller Annahmen

Um das passende Beitragsniveau für die neue Altersversorgung zu finden, wählte die Lufthansa einen Ansatz, der zwischen Beständen und neuen Führungskräften differenziert. Bei der Ermittlung des Dotierungsvolumens hat sich die Lufthansa nicht auf die Hochrechnung einzelner Musterfälle verlassen, sondern ihre Entscheidung auf der Basis solider Informationen getroffen. Für jeden Bestandsmitarbeiter wurden die Auswirkungen der geplanten Veränderungen individuell vorab berechnet, um die Differenz im Niveau vor und nach der Umstellung zu ermitteln. Anstatt jeder Führungskraft gleiche Standardleistungen in der Altersversorgung zu gewähren, können die Beschäftigten künftig je nach individuellem Bedarf auf vielfältige Weise Eigenbeiträge einbringen und zusätzliche Leistungen wählen.

Grundmodell plus Matching-Element

Im ersten Schritt bietet die Lufthansa ihren Führungskräften ein Grundmodell mit Eigenbeteiligung und zusätzlichen Risikoleistungen an. Je nach individuellem Bedarf kann die Führungskraft die Altersversorgung ausgestalten. Entscheidet sich die Führungskraft nicht gegen eine Eigenbeteiligung, setzt der Arbeitgeber ein Matching-Element ein. Wenn eine Führungskraft eigene Vorsorgeleistungen einbringt, gibt der Arbeitgeber noch einmal Beiträge hinzu. Auch bei den Risikoleistungen können die Führungskräfte entsprechend ihrem Bedarf wählen.

Die Lufthansa hat von Anfang an großen Wert auf eine sorgfältige Kommunikation gelegt. Der Konzern kommuniziert mit den Führungskräften einerseits über die klassischen Wege Veranstaltung, Broschüre und Intranet und vermittelt andererseits individuelle Beratungsgespräche mit Experten. Je nach Wunsch kommen dabei auch Fragen zur Neuregelung im Hinblick auf das Alter, die familiäre Situation und die finanziellen Rahmenbedingungen zur Sprache. Für die Berechnung diverser Kapitalmarktszenarien und Prognosen für die Altersbezüge steht ein Berechnungstool zur Verfügung.

Nahezu zeitgleich mit der Umstellung der Altersversorgung ab Ende 2015 setzte die Lufthansa andere Projektergebnisse um, die sich auf die Vergütung der Führungskräfte auswirken. So führte sie gleichzeitig die „New Leadership Structure“  mit dem Ziel ein, agiler und schneller zu werden. Mit der Herausnahme von Hierarchieebenen haben sich zahlreiche Verantwortlichkeiten verändert und Verträge angepasst. Das HR-Ressort präsentierte den Führungskräften konzertiert ein vollständiges Bild aller Maßnahmen und Auswirkungen, die sie betrafen. Das Erfordernis zum Einbringen einer akzeptablen Eigenbeteiligung konnte so in  Zusammenhang mit einer Neuausrichtung des gesamten Total-Compensation-Paketes gebracht werden, was deutlich die Akzeptanz erhöht hat.

Fazit

Die Umstellungsaktion ist bei der Lufthansa noch nicht vollständig abgeschlossen. Auch wenn Führungskräfte teilweise auf liebgewonnene Sicherheiten verzichten müssen, bietet die neue Systematik Gestaltungselemente, die sich an die individuelle Bedürfnislage der Mitarbeiter anpassen lassen. Die finanziellen Rahmenbedingungen wie die Kosten- und Risikoreduktion und, damit verbunden, die Bilanzentlastung für den Arbeitgeber waren die Triebfedern für das Projekt. „Zudem wollen wir unsere starke Position als Employer of Choice mit Benefitleistungen untermauern, die „State of the Art“ sind und die Mitarbeiter und Bewerber wertschätzen“, unterstreicht Jörg Jeebe. „So können wir durch die unterschiedlichen Ausgestaltungsvarianten besser auf die individuellen Bedürfnisse unserer Führungskräfte eingehen, als es eine Standardlösung erlauben würde.“ Die Darstellung der bAV-Beiträge als Bestandteil von Total Compensation schärfe zudem das Bewusstsein der Führungskräfte.

Es hat sich für die Lufthansa also bewährt, von Anfang an den Blick aufs Ganze zu richten und die Perspektive der Mitarbeiter einzunehmen. „Wir haben bei der Konzeptentwicklung an die Umstellung gedacht und alles einbezogen, was die Führungskräfte bei ihrer Entscheidung bewegen könnte“, beschreibt Frank Hoyck, Geschäftsführer von Hoyck Management Consultants und Berater im Compensation-&-Benefits-Bereich. Er hat das Lufthansa-Projekt mit seinem Team von Anfang an begleitet. Eine umfangreiche Kommunikation sei sehr empfehlenswert. „Die betriebliche Altersversorgung stellt für Nichtexperten eine komplexe Materie dar“, so Hoyck.