Bonischmelze bei Bayer

Das durchwachsene Geschäftsjahr 2017 lässt den STI für Vorstand, Führungskräfte und Mitarbeiter massiv sinken

Von Dr. Guido Birkner

Fotoquelle: sihasakprachum.

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Durchwachsenes operatives Ergebnis: Beim Chemieriesen Bayer müssen sich die knapp 100.000 Mitarbeiter beim Short-Term-Incentive (STI) für das Geschäftsjahr 2017 mit rund 640 Millionen Euro zufriedengeben, nachdem im Vorjahr noch knapp 1,1 Milliarden Euro für die Mitarbeiter im fortzuführenden Geschäft ausgeschüttet wurden. Auch der Vorstand verdient weniger.

„Wir wollen auch künftig bei der Beurteilung unserer Mitarbeiter und bei deren Entgelt differenzieren, indem wir gemäß dem Grundsatz „Pay for Performance“ bei der individuellen Komponente die Koppelung von individueller Leistung und Bezahlung beibehalten – aber stets fair und transparent und künftig auch mit größerer Flexibilität“, sagt Dr. Hartmut Klusik, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Bayer AG im Interview mit dem F.A.Z.-Fachverlag (siehe Studie „HR-Performance-Management 2020“ unter csod.info/PM2020).

An Transparenz mangelt es in diesem Jahr nicht, denn die Zahlen sind publik und sprechen eine eindeutige Sprache: Die Bonuszahlungen in Form des STI fielen für das Geschäftsjahr 2017 mit rund 640 Millionen Euro deutlich geringer aus als im Vorjahr mit circa 1,1 Millionen Euro. Zugleich stieg der Personalaufwand des Konzerns für das fortzuführende Geschäft leicht auf 9.5 Millionen Euro. Diese Anstieg geht vor allem auf höhere Aufwendungen für Gehaltsanpassungen zurück. Die Ursachen für die Bonusschmelze liegen im stagnierenden operativen Ergebnis. Laut dem aktuellen Geschäftsbericht stieg der Umsatz des Bayer-Konzerns währungs- und portfoliobereinigt 2017 nur um 1,5 Prozent auf gut 35 Milliarden Euro. Das EBITDA vor Sondereinflüssen von 9,3 Milliarden Euro bewegte sich lediglich auf dem Niveau des Vorjahres. Das Konzernergebnis wuchs um 61,9 Prozent auf knapp 7,4 Milliarden Euro, das bereinigte Ergebnis je Aktie um 1 Prozent auf 6,74 Euro.

Schmilzende Boni auch für den Vorstand

Auch die Vorstandsmitglieder des Bayer-Konzerns waren in ihrer variablen Vergütung stark vom mäßigen operativen Konzernergebnis betroffen. Die sieben Mitglieder erhalten eine Vergütung, die sich zu etwa 30 Prozent aus erfolgsunabhängigen und zu etwa 70 Prozent aus erfolgsbezogenen variablen Vergütungskomponenten zusammensetzt. Dabei ist die Vergütungsstruktur bei Bayer für den Vorstand und für die übrigen Führungskräfte einheitlich aufgebaut.

Die erfolgsunabhängige Vergütungskomponente für Vorstand und Führungskräfte bei Bayer setzt sich aus der jährlichen Festvergütung sowie Sachbezügen und sonstigen Leistungen zusammen. Die variablen erfolgsbezogenen Vergütungskomponenten bestehen aus einer kurzfristigen variablen Barvergütung (STI) sowie aus einer langfristigen variablen Barvergütung (LTI). Die Auszahlung aus der Gesamtbarvergütung ist beim 1,8-Fachen der jeweiligen Zielvergütung gecapt. Die Höhe ihres Beitrags wird in jedem Jahr mit der Festlegung der Fixvergütung bestimmt.

Der STI orientiert sich am geschäftlichen Erfolg des Unternehmens im Berichtsjahr. Wie bei den Leitenden Angestellten hängt auch der kurzfristige Bonus des Vorstands von den drei Teilkomponenten Konzern, Division und individuelle Leistung ab. Sie fließen jeweils zu einem Drittel in die Bemessung des Bonus ein. Die Konzernkomponente bemisst sich laut Geschäftsbericht am bereinigten Ergebnis je Aktie (core EPS) des Konzerns und hat einen Cap bei 200 Prozent. Die Divisionskomponente wird über den gewichteten Durchschnitt des Erfolgs der drei Bayer-Divisionen incentiviert und ist auf maximal 300 Prozent begrenzt. Dabei unterscheiden sich die Gewichtungen für Vorstandsmitglieder mit funktionaler Verantwortung (50 Prozent) und mit divisionaler Verantwortung (100 Prozent). Die maximale Höhe des STI ist bei 200 Prozent gecapt.

Die Gesamtbezüge der sieben Bayer-Vorstände beliefen sich 2017 auf 24,3 Millionen Euro nach 28,4 Millionen im Vorjahr. Davon entfielen 6.4 Millionen Euro auf erfolgsunabhängige Komponenten und 17,9 Millionen Euro auf erfolgsbezogene Komponenten der Vergütung nach 21,4 Millionen Euro im Vorjahr. Die kurzfristige variable Barvergütung nach Abzug des Solidarbeitrags hat sich im Jahr 2017 für alle Vorstandsmitglieder zusammen mit 4,9 Millionen Euro nach gut 9 Millionen Euro im Vorjahr nahezu halbiert.

Eine Besonderheit bei Bayer ist der Solidarbeitrag. Den leisten alle Mitarbeiter in den betreffenden Konzerngesellschaften gemäß den Vereinbarungen mit den Arbeitnehmervertretern zur Beschäftigungssicherung. Mit diesem Solidarbeitrag leisten alle Beschäftigten einen individuellen Beitrag, um gefährdete Arbeitsplätze an den deutschen Standorten zu sichern. Für das Geschäftsjahr 2017 beträgt der Beitrag 0,25 Prozent der individuellen STI.

Das Performance-Management wird agiler – Wann zieht die variable Vergütung nach?

Eine Schlüsselrolle für die Bemessung der individuellen Komponente des STI spielt das Performance-Management bei Bayer. Zunächst ist dabei zwischen Tarifmitarbeitern und außertariflich Beschäftigten zu unterscheiden. Tarifmitarbeiter können zwar Feedbackgespräche mit ihren jeweiligen Vorgesetzten führen, sie werden aber nicht im Rahmen des strukturierten Performance-Management-Prozesses jährlich bewertet. Deshalb beträgt der Pauschalwert der individuellen Zielerreichung bei Tarifmitarbeitern immer 100 Prozent.

Anders werden die außertariflich bezahlten Leitenden Mitarbeiter behandelt. Für sie ist die Bewertung ihrer individuellen Leistung über einen Performance-Management-Prozess relevant, um den individuellen Faktor für die Höhe des STI zu errechnen. „Am Performance-Management nehmen bei Bayer alle Beschäftigten des leitenden Bereichs einschließlich des Vorstands teil“, so Personalvorstand Hartmut Klusik. „Dafür nutzen wir im gesamten Konzern durchgängig ein einheitliches System, und alle Teilnehmer am Performance-Management werden nach den gleichen Prinzipien und Kriterien gemessen.“

Die Leitenden Angestellten erhalten über das Performance-Management ein intensives und differenziertes Feedback, um sich individuell weiterzuentwickeln. Zudem trägt das Performance-Management dazu bei, die Leistung der Mitarbeiter wertzuschätzen und ihre Beiträge zum Unternehmenserfolg transparent in Form von Bonuszahlungen zu honorieren. „Für den Erfolg des Unternehmens und die Motivation unserer Mitarbeiter ist es entscheidend, dass jeder weiß, wie er dazu beitragen kann, die Ziele des Konzerns zu erreichen“, so Klusik. „Das Performance-Management hilft uns dabei, dass jeder Mitarbeiter seine Stärken bestmöglich einbringen und sein Potenzial bei Bayer verwirklichen kann.“

Mehr Flexibilität, mehr Teamorientierung, mehr Feedback

Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sind das wichtigste Instrument, um Feedback zu geben. Dabei handelt es sich nicht mehr um eine überwiegend einseitige Top-down-Kommunikation, sondern um einen Dialog, der auch bottom-up verläuft. Damit das Performance-Management agiler wird, lässt Bayer in einem Pilotprojekt 2.000 Mitarbeiter über die interne Crowdsourcing-Plattform „WeSolve“ Vorschläge zur Weiterentwicklung des Ansatzes machen. Dabei sind dem Konzern drei Elemente besonders wichtig. „Wir wollen eine flexiblere Zielsetzung ermöglichen, so dass Ziele das ganze Jahr über definiert und ergänzt werden können, um auf veränderte Geschäftsprioritäten schneller reagieren zu können“, verdeutlicht Hartmut Klusik. „Wir wollen zudem den Teamansatz und die Kollaboration weiter stärken, indem mehr Teamziele vereinbart werden und künftig auch Teamleistungen stärker reflektiert und honoriert werden.“ Steht also eine Zeitenwende beim Bayer-Bonus bevor? Wohl noch nicht, denn in Konzernen brauchen grundlegende Veränderungen mehr Zeit, und bei Bayer läuft wie in anderen Konzernen auch erst die Testphase an.

Das dritte Ziel für das Performance-Management sieht vor, durch regelmäßige Check-ins und häufigere Feedbackgespräche mit Kollegen und Vorgesetzten einen kontinuierlichen Dialog zu etablieren. Dadurch soll das bislang vergangenheitsorientierte Bewertungsgespräch am Ende des Jahres durch ein zeitnahes und stärker entwicklungsbasiertes Feedback ersetzt werden. Der damit verbundene Kulturwandel betrifft vor allem die Führungskräfte und die Frage, wie sie dazu beitragen können, ihre Mitarbeiter durch ein differenziertes Performance-Feedback und durch Coaching bestmöglich zu unterstützen.

Dr. Guido Birkner,
verantwortlicher Redakteur Human Resources
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag
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