Wie komme ich zu meinen Punkten?

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Interview mit Dr. Thomas Haussmann

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Herr Dr. Haussmann, der Markt für Vergütungsberatung hält eine ganze Reihe von Systemen für die Stellenbe-wertung parat. Neben einer Handvoll etablierter Groß-anbieter tummeln sich zahlreiche kleinere Dienstleister. Viele von diesen haben ihre Stellenbewertungssysteme auf Basis von Derivaten großer etablierter Modelle wie der Hay Guide Charts entwickelt. Können Sie erläutern, wie ich zu meinem Punktwert oder zu meiner Funktionsgruppe komme?

Thomas Haussmann: Die großen Systeme weisen tatsächlich Ähnlichkeiten und Parallelen auf, aber auch die Unterschiede sind nicht zu übersehen. Ich veranschauliche das anhand der Hay Guide Charts. Diese Systematik hat der Unternehmensgründer Edward N. Hay in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelt und damit die gesamte Stellenbewertung professionalisiert. Hay ging von der Frage aus: Wofür genau wird ein Mitarbeiter bezahlt? Die Antwort auf diese Frage besteht in einer Reihe von Faktoren, die zusammen die Wertigkeit einer Stelle ausmachen. Diese Faktoren sind in unterschiedlichen Bewertungssystemen bis heute sehr vergleichbar. Unter den ähnlichen Oberflächen verbergen sich aber teilweise sehr unterschiedliche konkrete Bewertungssysteme.

Vergleichbar bedeutet, dass es sich jeweils um die gleichen Faktoren handelt?

Thomas Haussmann: Die meisten Systeme arbeiten mit vier bis acht Faktoren. Die Hay Group fasst die Faktoren in drei Blöcken zusammen, nämlich Wissen, Denkleistung und Verantwortung. Im Wissensblock schauen wir uns die fachliche Kompetenz, die Managementkompetenz und die Ausbildungskompetenz an, die eine Position erfordert. Der zweite Block Denkleistung befasst sich mit Kriterien wie der Komplexität der Aufgaben, ihrer Lösbarkeit und dem Grad der Vorgaben, die erforderlich sind, um die Aufgaben zu lösen. Schließlich der dritte Block, die Verantwortung. Dabei geht es darum festzustellen, welche Handlungsfreiheit eine Stelle umfasst und welche Bedeutung sie für das Unternehmen oder für einen Teil des Unternehmens hat. Das System mit diesen wertigkeitsprägenden Kriterien lässt sich universell anwenden, also für alle Arten von Stellen, von der ungelernten Hilfskraft bis zum CEO, in allen Branchen und Ländern..

Wie komme ich von der Analyse der wertigkeitsprägenden Kriterien zu einem Resultat?

Thomas Haussmann: Hier gehen die einzelnen Bewertungssysteme unterschiedlich vor. Häufig ist der Weg zum Ergebnis entweder sehr einfach, indem beispielsweise für jedes Kriterium Punkte vergeben werden und am Ende die Summe aller Punkte ermittelt wird, oder der Weg ist intransparent, indem das System nach bestimmten Algorithmen einen Punktwert oder eine Wertigkeitsstufe ermittelt. Die Hay Group geht bei der Bewertung ein wenig anders vor. Zwar arbeiten auch wir mit einem Punktesystem, haben aber zusätzlich noch einen internen Konsistenzcheck im System eingebaut. Darüber hinaus liefert das Bewertungsergebnis Zusatzinformationen, beispielsweise über den Charakter von Stellen, die sich für die Personalplanung, aber auch für die Organisationsanalyse und -optimierung einsetzen lassen. Außerdem ist unser Punktesystem nicht linear, sondern steigt exponentiell.

Wie sieht das konkret aus?

Thomas Haussmann: Vergleichen wir exemplarisch zwei Stellen. Die erste Stelle bekommt nach der Bewertung auf der Skala 200 Punkte. Die zweite Stelle erweist sich als etwas höherwertig. Ihr Punktwert errechnet sich also aus den 200 Punkten der ersten Stelle plus 15 Prozent, was 230 Punkte ergibt. Die dritte Stelle, die wieder etwas höherwertig als die zweite Stelle ist, bekommt entsprechend 230 Prozent plus 15 Prozent, folglich 264 Punkte. So geht das weiter.

Welche Vorteile bietet ein exponentieller Verlauf?

Thomas Haussmann: Er bildet die Realität richtiger ab: Die Abstände zwischen zwei benachbarten Stellen im unteren Teil der Hierarchie sind geringer als im Top-management. Das spiegelt sich beispielsweise auch in der Vergütung: Eine Beförderung auf die nächste Hierarchiestufe führt auf den unteren Ebenen zu einer viel geringeren Gehaltserhöhung als auf den oberen Hierarchieebenen. Genau diesen Verlauf bilden wir mit dem exponentiellen Verlauf der Punkteskala ab.

Lassen sich Bewertungssysteme und ihre Resultate noch für andere Funktionen im Personalmanagement verwenden?

Thomas Haussmann: Gute Systeme, die die Realität sauber und transparent abbilden, eignen sich für die vollständige Analyse von ganzen Organisationen. Beispielsweise können Unternehmen anhand von Wertevergleichen zwischen Mitarbeiter- und Vorgesetztenfunktionen prüfen, ob ihre Organisation effizient aufgebaut ist. Eine andere Anwendung sind Abgleiche von Stellenwertigkeitsprofilen mit Mitarbeiterprofilen. Hier können Unternehmen aufdecken, ob es bei ihnen Überdeckungen oder Unterdeckungen gibt und ob ein Bedarf besteht, die Personalsituation oder die Stellenbesetzung entsprechend anzupassen.

Gerade in internationalen Konzernen, die über M & A rasch wachsen, kommen unterschiedliche Systeme zum Einsatz.

Thomas Haussmann: Natürlich können sich solche Unternehmensgruppen mit einem Bridging in Form von Korrelationen zwischen zwei oder mehr Bewertungsmodellen behelfen, doch das stellt in meinen Augen nur eine Notlösung dar. Gerade für die Bewertung von Führungskräften in einem international aufgestellten Unternehmen ist es dringend anzuraten, diese Funktionen einheitlich nach einem System zu bewerten, um die internationale Vergleichbarkeit und Einsetzbarkeit sicherzustellen, aber auch um beispielsweise einheitliche Vergütungsrichtlinien zu etablieren. Auf Vorstandsebene beobachten wir eine immer stärkere Konvergenz der Vergütungen. Anders sieht es bei den unteren Rängen der Führungskräfte und der breiten Mitarbeiterschaft aus. Hier können lokale Bewertungslösungen akzeptabel sein, auch weil die Vergütung auf diesen Ebenen nach wie vor in hohem Maße eine landesspezifische Angelegenheit ist.

Welche Rolle spielt Stellenbewertung beim Vergütungsvergleich zwischen Tarifmitarbeitern und AT-Mitarbeitern?

Thomas Haussmann: Grundsätzlich bauen auch Tarifverträge auf Stellenbewertungssystemen auf, wobei sich viele Tarifverträge eng an Kriterien der Qualifikation orientieren, während die Faktoren Komplexität und Verantwortung eher unterbelichtet sind. In der Unternehmenspraxis tauchen immer wieder Zweifelsfälle auf, ob eine Stelle oder Funktion nach Tarifvertrag zu bewerten ist oder nicht. Hier besteht in vielen Unternehmen und Branchen eine Grauzone. Das wirft Probleme wegen des Tarifabstandsgebots auf, denn vielerorts gilt, dass die niedrigste AT-Funktion deutlich mehr verdienen soll als die höchste Tariffunktion auf der höchsten Entgeltstufe. Die Unternehmen geraten gerade dann in Schwierigkeiten, wenn sie beispielsweise junge Hochschulabsolventen auf AT-Funktionen einstellen wollen.

Dr. Thomas Haussmann
Senior Vice President
Hay Group GmbH
thomas.haussmann@haygroup.com
www.haygroup.de