Comp & Ben persönlich

Ein Gespräch mit Dr. Heinrich Reiter, Head of Global Compensation & Benefits, Siemens AG

Fotoquelle: Chris Tille.

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Herr Dr. Reiter, wie wurden Sie globaler Compensation & Benefits-Leiter bei ­Siemens?

Heinrich Reiter: Ich habe in München Rechtswissenschaften studiert und nach dem zweiten Staatsexamen bei Siemens in der Rechtsabteilung begonnen. Bevor ich zu Human Resources kam, war ich im Mergers & Acquisitions-Team für die juristische Beratung von Transaktionen verantwortlich. Mein Wechsel zu HR ergab sich aus dieser Tätigkeit, denn ich sollte ein Center of Competence aufbauen, das M&A-Deals von HR-Seite her begleitet. Da ging es auch um spannende Themen rund um CB wie die Übertragung von Pensionsplänen oder die Bindung von Schlüsselmitarbeitern nach einer Unternehmensübernahme. Heute leite ich die globale CB-Funktion bei Siemens. Unser Aufgabenfeld umfasst, kurz gesagt, Vergütungsthemen für 379.000 Siemensianer weltweit, ausgenommen der Vergütung für Top-Executives und den Vorstand sowie der Siemens-Aktienpläne.

Fährt Siemens einen Total-Rewards-Ansatz?

Heinrich Reiter: Total Rewards haben wir uns schon seit Jahren auf die Fahne geschrieben, um Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und nachhaltig zu motivieren. Für Siemens als weltweit agierenden Konzern mit vielen Aktivitäten und Regionalgesellschaften ist das eine Herausforderung, die wir in strategischen Grundzügen zentral adressieren können, letztlich aber immer vor Ort lösen müssen. Und oft entstehen neue Ideen und Entwicklungen durchaus in anderen Märkten. Ein Beispiel ist der Trend zu Flexible-Benefits-Plänen. Abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen bieten wir unseren Mitarbeitern heute in einigen Ländern Benefits wie Altersvorsorge, Krankenversicherung oder sonstige Nebenleistungen an und die Mitarbeiter entscheiden selbst, wie sie – im gesetzten Rahmen – ihre Schwerpunkte setzen oder auch „upgraden“ können, beispielsweise bei der Krankenversicherung. Das ist natürlich sehr länderspezifisch, aber das Prinzip ist immer dasselbe: Statt eines zentral vorgegebenen paternalistischen Ansatzes wollen wir die Eigenverantwortung durch Flexibilität und Wahlmöglichkeiten fördern. Dies geschieht mit Hilfe intelligenter IT-Plattformen, zu denen die Mitarbeiter direkten Zugang haben.

Total Rewards stützt sich nicht nur auf Vergütung und Benefits, sondern auch auf immaterielle Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Welche Rolle spielt etwa ­Anerkennung in diesem Zusammenhang für Siemens?

Heinrich Reiter: Vielen Dank für die Frage, da treffen Sie bei mir ins Schwarze! Stichwort „Recognition“. Erinnern Sie sich selbst: Welche Momente im Job waren für Sie besonders, haben Sie emotional berührt oder motiviert? War es die alljährliche schriftliche ­Bonus-Mitteilung in Ihrem Postfach? Oder vielmehr das öffentliche „Dankeschön“, das Ihre Führungskraft vor dem gesamten Team ausgesprochen oder in sozialen Medien geteilt hat? Genau diese Form der Anerkennung und Wertschätzung, monetär wie nicht-monetär, wollen wir weltweit fördern und von IT-Seite unterstützen. Studien belegen, dass zeitnahes Feedback zu besonderen Leistungen eine enorme Wirkung hat. Dabei geht es weniger um den materiellen Wert, sondern um die Wertschätzung und Anerkennung, die unmittelbar nach Erbringung der Leistung erfolgt. Denn loben kann man nie zu viel! Zeitnahes Feedback ist auch deshalb wichtig, weil wir immer mehr in wechselnden Projektteams arbeiten. Unsere digitale Arbeitswelt wird immer schneller, Innovationszyklen werden kürzer, Teams bilden sich immer wieder neu. Das müssen wir berücksichtigen, auch beim Thema Führung und Anerkennung.

Die Digitalisierung verändert auch die Arbeit von HR und CB grundlegend. Wo werden wir in fünf Jahren stehen?

Heinrich Reiter: Die Digitalisierung wird sich weiter fortsetzen – vermutlich noch viel schneller, als wir das heute antizipieren. Sie wird den permanenten Wandel in allen Lebens- und Arbeitsbereichen weiter vorantreiben. Standardisierte Aufgaben in der Administration werden schon heute von digitalen Plattformen, Self-Services oder Shared Services übernommen. Ob Künstliche Intelligenz künftig die CB-Funktion ersetzen kann, bezweifle ich, aber in jedem Fall werden wir KI nutzen, um noch besser zu werden. Als Partner des Geschäfts muss die CB-Funktion zunehmend strategische Aufgabenfelder belegen. Es bleibt also spannend!

Siemens arbeitet in vielen Bereichen und Funktionen agil. Welche Konsequenzen hat das für die Stellenbewertung?

Heinrich Reiter: In der Vergangenheit haben wir mit einem weltweit einheitlichen analytischen Bewertungssystem und globalem Grading gearbeitet. Aufgrund der geschilderten Veränderungen sind wir zu der Überzeugung gekommen, dass ein starres, analytisches Einstufungssystem uns als Organisation und die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung einengt und den Bedürfnissen unserer Geschäfte nicht mehr gerecht wird. Organisation und Prozesse verändern sich an vielen Stellen gleichzeitig und sehr dynamisch, zum Teil auch in unterschiedliche Richtungen. Mit diesem raschen Wandel kann ein Grading-System mit eher starren Vorgaben nicht mehr Schritt halten. Früher schielten Mitarbeiter und Führungskräfte bei der eigenen Entwicklung immer zuerst auf die Stellenbewertung und beachteten zu wenig, was eine Rolle von ihnen verlangt oder wie sie sich in einem Job inhaltlich weiterentwickeln können. Side Steps hin zu notwendigen, aber vermeintlich schlechter bewerteten Aufgaben wurden vermieden. Und die CB-Funktion war eher der Hüter eines vordefinierten Gradings, anstatt den Geschäften individuelle Lösungen anzubieten. Unter anderem deshalb hat Siemens sich bereits im Herbst 2017 vom globalen Grading-System für unser Senior Management verabschiedet. Ich glaube, kein anderes vergleichbares Unternehmen hat dies vor uns gewagt.

Welche Systematik ist an die Stelle des globalen Gradings getreten?

Heinrich Reiter: Wir verzichten mittlerweile auf eine starre Systematik, die uns Grenzen setzt. Vielmehr stellen wir der Organisation geeignete Informationen zur Verfügung, die eine individuell sinnvolle Gehaltsentscheidung ermöglichen soll. Wir orientieren uns dabei an der konkreten Funktion. Statt mit einem „Grade“ und Gehaltsbändern arbeiten wir mit fallbezogen Datenanalysen, die wir aus einem globalen Market-Intelligence-Datenpool speisen. Wir schauen uns also Funktion, Profil und Job Family an, vergleichen diese mit Vergütungsdaten im Unternehmen und im Markt und sammeln diese Daten in einem zentral verfügbaren Tool. Dadurch schaffen wir mehr Transparenz und entfernen uns von der Gleichmacherei eines starren Grading-Systems. Analog dazu haben wir notwendige Entscheidungsspielräume in der variablen Vergütung geschaffen, die gut angenommen werden. Und die Erfahrung zeigt: Weder die Gehälter sind seitdem inflationär gestiegen noch sind unsere Führungskräfte oder Mitarbeiter unzufrieden, eher im Gegenteil.

Das Interview führte Dr. Guido Birkner.