Marke statt Masse – Vorwerk flooring stellt die ­Vermarktung und die Vertriebsvergütung neu auf

Interview mit Martin Multhaupt und Florian Bausch

Fotoquelle: Vorwerk & Co.Teppichwerke.

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Herr Multhaupt, Herr Bausch, Hersteller von Teppich­böden haben seit Jahren mit rückläufigen Verkaufszahlen zu kämpfen. Wie reagiert Vorwerk darauf?

Florian Bausch: Wir als Vorwerk flooring standen Ende 2015 an einer Wegscheide. Unser Traditionsunternehmen wies eine komplexe Struktur auf, die nicht mehr den aktuellen Anforderungen des Marktes entsprach: So veränderte sich nicht nur der Konsum bei den textilen Bodenbelägen, sondern auch der gesamte Markt hat sich über die Jahre hinweg stark internationalisiert und konsolidiert. Darauf haben wir als Markenhersteller reagiert und das Unternehmen auf Basis unserer Geschichte „Einzigartige Bodenbeläge seit 1883“ fit für die Zukunft gemacht. In diesem Zusammenhang wurden auch das Marketing und der Vertrieb neu aufgestellt. Die zentrale Frage war dabei: Wie können wir in einem Markt, der für Außenstehende undurchsichtig ist, ein für alle leicht verständliches Ordnungsprinzip für die neuen Produkte entwickeln, das sich zudem leicht vermarkten lässt? Herausgekommen ist unser Markensortiment aus drei Produktlinien, drei Stilrichtungen und Millionen Möglichkeiten. Das Markensortiment wird ergänzt um ein White-Label-Sortiment. Für beide Sortimentsbereiche haben wir nicht nur neue Produkte entwickelt, sondern auch alle vorhandenen Produkte und Bestseller, die wir weiterführen wollen, überarbeitet und erneuert.

Was bedeutet der Relaunch für den Vertrieb?

Martin Multhaupt: Wir können im Geschäft der textilen Bodenbeläge nicht nur von dem einen Vertrieb sprechen, sondern müssen mehrere Kanäle berücksichtigen. In dem Fall sind es das Endkunden- und das Objektgeschäft sowie mehrere Vertriebsstufen, beispielsweise Großhändler, Objekteure und Fachhändler, zunehmend auch der Onlinehandel. Dazu kommen die Architekten, die maßgeblich das Projektgeschäft über Ausschreibungen beeinflussen. Daher hatten wir in der Vergangenheit verschiedene Vertriebsteams, die unterschiedlich funktioniert haben und autark waren. Im Zug der Neuausrichtung haben wir ab 2016 unsere Vertriebsstrategie angepasst und begonnen, die Vertriebsmannschaft ebenfalls danach auszurichten. Früher standen für unser Unternehmen allein der Vertrieb und die Marktaktivitäten im Fokus. Jetzt steuern wir den Vertrieb auf Basis unserer Marke und der damit einhergehenden Markengeschichte. Wir können bereits erste Erfolge dieser Markenstrategie vorweisen: Zum einen bekommen wir das Feedback unserer nationalen wie internationalen Geschäftspartner, dass das, was wir machen, wegweisend ist. Zum anderen konnten wir erste wichtige Preise, wie beispielsweise den German Brand Award in der Wettbewerbsklasse „Industry Excellence in Branding“ oder beim Deutschland Test 2018 in der Kategorie Teppichböden, gewinnen.

Die neue Strategie verlangt von Vorwerk sicher ein anderes Herangehen an den Markt.

Florian Bausch: Genau, deshalb haben wir die Neuausrichtung der Vermarktung von Vorwerk flooring unter anderem auf Erkenntnisse einer von uns durchgeführten repräsentativen Marktforschung gesetzt. Dabei haben sich zwölf von 40 Millionen Haushalten in Deutschland für eine Neuanschaffung von Bodenbelägen in den Jahren 2016 und 2017 ausgesprochen. So haben wir eine sehr gute Basis für eine Betreuung unserer Geschäftspartner im In- und Ausland.

Was bedeutet die neue strategische Ausrichtung konkret für den Vertrieb von Vorwerk?

Martin Multhaupt: Für uns und für unser gesamtes Vertriebsteam stellt die neue Strategie einen Kulturwandel dar, und genau diese neue Geschichte wollen wir im Verkaufsgespräch transportieren. Wir setzen dabei auf die Kraft der Marke Vorwerk statt auf Preis und Massenware. Diese Botschaft kommunizieren wir kontinuierlich an die Kollegen im Vertrieb. Mit der Neuausrichtung wurden aber nicht nur die Organisation und die Vermarktung unter die Lupe genommen, wir haben auch unser Vergütungsmodell für den Außendienst angepasst. Dabei wurde nicht nur das Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung überarbeitet, sondern auch ein Provisionssystem entwickelt, das funktioniert, indem dabei alle Hierarchiestufen ineinander verzahnt sind. In diesem sich selbst regulierenden Kreislauf achten alle Parteien im Rahmen ihrer Kompetenzen auf den Erfolg ihrer Maßnahmen und der der Kollegen. Die Außendienstmitarbeiter sind dabei weiterhin für das Verkaufsergebnis bei den Kunden verantwortlich, arbeiten darüber hinaus aber für die Durchsetzung der neuen Markenstrategie in den verschiedenen Vertriebskanälen. So schaffen wir Anreize für die Außendienstler, die jeweiligen Planziele aus den Marketing- und Vertriebsmaßnahmen gut umzusetzen. Das war für unsere Verkäufer gerade nach einer Umstrukturierung und strategischen Neuausrichtung wichtig.

Also muss jeder Mitarbeiter im Vertrieb seinen Anteil bei der Distribution, den Mengenziele und den Deckungs­beitragsziele beisteuern, um die eigene Provision zu erhöhen. Wie haben die Vertriebsmitarbeiter das neue Provisionsmodell angenommen, in dem Sie die Ziele für den Markenverkauf durch Leitplanken flankiert haben?

Martin Multhaupt: Natürlich bedeutet die Einführung der strategischen Neuausrichtung für den Vertrieb zunächst mal einen höheren Aufwand in der Übergangsphase. Auch waren einige Verkäufer anfangs verunsichert. Es hat sogar Abgänge im Vertrieb gegeben. Da mussten wir Lösungen für Einzelfälle finden. Inzwischen haben sich diese Fragen geklärt. Das lag auch daran, dass wir mit der neuen strategischen Orientierung von Anfang an offen umgegangen sind. Mit den Abgängen entstand Freiraum für neues Personal im Vertrieb. Ab Anfang 2016 haben wir für die Ausarbeitung der neuen Strategie Mitarbeiter aus allen Abteilungen und Hierarchiestufen zusammengezogen. Darunter waren auch Kollegen aus dem Vertrieb. Gemeinsam haben wir dann auch das neue Provisionsmodell entwickelt. Die variable Vergütung richtet sich dabei am Potenzial des jeweiligen Gebiets aus.

Hat sich mit der neuen Strategie auch die Form des Vertriebs geändert? Ist der Vertrieb digitaler geworden?

Florian Bausch: Das Schaffen von Lösungen in einer immer digitaleren Welt steht bei Vorwerk flooring oben auf der Agenda. Wir wollen, müssen und werden alle Geschäftsbereiche in die digitale Sphäre heben. Die Zukunft besteht nicht mehr nur aus Fluten von haptischen Produktmusterkarten, die unsere Vertriebskollegen über die verschiedenen Kanäle verteilen. Die Zukunft besteht aus digitalen Lösungen für die Frage, wie wir Endkunden bei ihrer Kaufentscheidung optimal betreuen können. Das eröffnet neue Horizonte, denn mit Qualität „Made in Germany. Made by Vorwerk“ sehen wir Wachstums­potenzial vor allem im internationalen Objektgeschäft.

Das Interview führte Dr. Guido Birkner.