Moneyball

Was Grading in agilen Organisationen vom Profisport lernen kann

Von Mark Bonsels, Dr. Björn Hinderlich und Stephan Pieronczyk

Fotoquelle: Mercer.

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Die Bewertung von Funktionen, das Grading, ist ein Dauerbrenner unter den HR-Instrumenten und eine Grundlage vieler HR-Systeme und -Prozesse wie der Ableitung von Vergütungsstrukturen, der Definition von Karrierepfaden oder der Organisations- und Mitarbeiterplanung. Im Zuge der fortschreitenden Robotisierung bzw. Digitalisierung und der Neugestaltung von Organisationen ist das Thema neu entflammt.

Viele traditionelle Organisationen teilen sich auf, und aus Tankern wird ein Flottenverband von Schnellboten. Damit einhergehend wird sich auch der Anteil an agilen Organisationen bzw. Teilbereichen von Organisationen mit flexiblen bzw. agilen Strukturen sukzessiv erhöhen. Die Fragen, die sich aus diesem Wandel für Unternehmen ergeben, betreffen alle Bereiche. Aus Sicht von HR muss insbesondere beantwortet werden, welche Kompetenzen und Kenntnisse Mitarbeiter in Zukunft benötigen, welche Entwicklungsmöglichkeiten hiermit verbunden sind, wie Funktionen in Zukunft definiert werden und welcher Wert ihnen zugewiesen wird. Auch stellt sich die Frage, ob sich der Wert einer Funktion in agilen und traditionellen Organisationsbereichen in der gleichen Art und Weise bestimmen lässt. Um Antworten auf diese komplexen Fragen zu finden, kann ein Blick in den bereits über agile Strukturen verfügenden Profisport helfen.

Agile Organisation im Profifußball

Mannschaften im Profisport verändern sich ständig. Neue Spieler kommen, alte gehen vor und während einer Saison. Es gibt wenige Arbeitsmärkte mit einer solch hohen internationalen Mobilität wie im professionellen Teamsport im Allgemeinen und im Fußball im Speziellen. Auch die Teamzusammensetzung ändert sich nahezu wöchentlich, und viele Spieler sind nicht auf eine Position festgelegt. Doch wie stellt man eine Mannschaft zusammen, in der es kaum Konstanten gibt?

Häufig herrscht in den Vereinen ein klares Verständnis darüber, über welche Fähigkeiten die Spieler verfügen müssen, um den gewünschten Spielstil unter Berücksichtigung der insgesamt zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel umzusetzen. Zur Identifikation der Spieler mit den entsprechenden Fähigkeiten hilft neben einem guten Spieler-Scouting mittlerweile auch eine Vielzahl an Leistungsdaten, die von den eigenen Spielern und den Spielern auf dem Markt erhoben werden. Spätestens seit dem Erscheinen des Buchs „Moneyball – The Art of Winning an Unfair Game“ über das US-amerikanische Baseball-Team der Oakland Athletics von Michael Lewis aus dem Jahr 2004 und der darauf basierenden Verfilmung aus dem Jahr 2011 ist allgemein bekannt, dass strategische und empirisch belastbare Spielerplanung im Profisport für den Erfolg eines Teams unverzichtbar sind. Hierbei wird das Fähigkeits- und Leistungsprofil der eigenen Spieler genau analysiert und passgenau um Spieler von außen ergänzt, die bestehende Lücken ausfüllen. Empirisch belegbar spielen bei den Überlegungen zur Zusammenstellung von Teams die Erfahrung – zum Beispiel Alter oder absolvierte Spiele –, Fähigkeiten – zum Beispiel mögliche Spielpositionen oder Beidfüßigkeit – und der Beitrag der Spieler zum Mannschaftserfolg – zum Beispiel erzielte Tore, erfolgreiche Vorlagen, gewonnene Zweikämpfe oder Passgenauigkeit – eine wichtige Rolle für Einsatz, Vergütung und Marktwert der Spieler.

Abbildung 1 veranschaulicht diesen Zusammenhang: Ein Team wird unter Beachtung der finanziellen Möglichkeiten des Vereins zusammengestellt, das bestmöglich die zur Umsetzung der Ziele notwendigen Fähigkeiten, Erfahrungen und Leistungsbeiträge aufweist. Die Spieler sind hierbei in der Lage, flexibel auf verschiedenen Positionen zu spielen und die Aufstellung zwischen den Spieltagen zu variieren.

Teamzusammensetzung und Grading in agilen Organisationen

Ebenso wie Sportteams zeichnen sich agile Organisationen durch eine permanente Neuordnung und durch ständig wechselnde Teams aus. In der agilen Organisation finden sich alle zur Aufgaben- und Projekterfüllung notwendigen Fähigkeiten bzw. Kompetenzen, die in der Selbstorganisation der Mitarbeiter koordiniert und ausgeübt werden. Hierbei werden Mitarbeiter zu Teams für neue Projekte und in einer für die Aufgabenstellung passenden Organisationsform zusammengestellt.

Ein Kennzeichen der agilen Organisation ist es somit, dass sich die Aufgaben der Teammitglieder in jedem Projekt ändern. So kann die Verantwortung zwischen der Leitung eines Projekts mit einem großem Volumen und der Mitarbeit in einem kleineren, aber strategisch wichtigen Projekt schwanken. Die Frage, die sich hierbei unweigerlich stellt, ist, ob sich hierdurch die Bedeutung des Mitarbeiters für das Unternehmen ändert. Die Frage ist intuitiv einfach mit „nein“ zu beantworten. Ebenso wenig, wie sich die Bedeutung eines Fußballspielers für seine Mannschaft ändert, nur weil er vom zentralen Mittelfeld auf die Position des rechten Außenverteidigers wechselt, um seiner Mannschaft in dieser Phase der Saison und der aktuell vorhandenen Teamkompetenzen am meisten zu helfen. Übertragen auf die agile Organisationsform bedeutet dies, dass sich der Wert einer Funktion nicht nur aus der konkreten temporären Funktion ergibt, sondern aus einer Reihe an Kompetenzen, Kenntnissen und Beiträgen, die der Funktionsinhaber in verschiedenen Positionen einbringt. Ständige Neubewertungen bei Funktionsänderungen sind in agilen Organisationen nicht nur administrativ kaum abbildbar, sondern durch diesen Ansatz auch nicht notwendig.

Konsequenzen und Ausblick für Unternehmen

In den nächsten Jahren werden agile Organisationsbereiche zunehmend an Bedeutung gewinnen, wobei wahrscheinlich eine organisationale Ambidextrie vorherrschen wird, d. h. eine Gleichzeitigkeit von traditionellen und auf Effizienz sowie von agilen und auf Innovationen ausgerichteten Organisationseinheiten. Beide Organisationsbereiche bedürfen spezifischer Gradingansätze, die eine wechselseitige Vergleichbarkeit und Durchlässigkeit sicherstellen müssen.

So sollten neben etablierten und analytischen Gradingsystemen für traditionelle Organisationseinheiten auch agile und damit kompatible Systeme ergänzend zum Einsatz kommen. Aufbauend auf den oben erläuterten Punkten zu einer stärkeren Fokussierung von Kompetenzen, Kenntnissen und Beiträgen von Mitarbeitern in agilen Organisationen, sollten diese Systeme auf einer konsistenten und zugleich flexiblen Jobarchitektur aufbauen, die eine ganzheitliche und dabei auch präzise Einstufungssystematik durch vordefinierte Jobfamilien ermöglicht. Hierbei sollte es möglich sein, einfache Anpassungsmöglichkeiten der hinterlegten Standardbewertungen durch zwei bis drei Bewertungskriterien vorzunehmen. In naher Zukunft ist es zudem möglich, im Rahmen eines Gamification-Ansatzes Funktionsbewertungen vorzunehmen. Ein solches Gradification ermöglicht es in Echtzeit, agile Organisationen nachzubilden und zu bewerten.

Mark Bonsels,
Senior Principal,
Mercer
mark.bonsels@mercer.com
www.mercer.de

Dr. Björn Hinderlich,
Senior Principal,
Mercer
bjoern.hinderlich@mercer.com
www.mercer.de

Stephan Pieronczyk,
Partner,
Mercer
stephan.pieronczyk@mercer.com
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